隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，供應商數量也逐年增多，供應商的管理要求越來(lái)越高。近年來(lái)通過(guò)不斷的對供應商進(jìn)行梳理整合，逐步形成以A類(lèi)物料供應商以?xún)芍転橹芷诠┴浀墓芾砟Ｊ健?/span>

一、通過(guò)對物料的分類(lèi)同時(shí)優(yōu)化采購組織架構，由原來(lái)的單一采購模塊劃分為物料采購和工廠(chǎng)采購，以滿(mǎn)足供應商精細管理。

二、針對A類(lèi)供應商進(jìn)行如下問(wèn)題的梳理和分析，實(shí)現A類(lèi)物料供應商的資源整合。進(jìn)行規?；少?。

采購從只關(guān)注成本轉變?yōu)樽⒅刭|(zhì)量?jì)?yōu)、成本優(yōu)、交貨準、服務(wù)好的綜合績(jì)效上。以前多個(gè)供應商分散采購，同供應商談判的籌碼不足，總成本通常會(huì )偏高?，F集中從戰略供應商處采買(mǎi)，規模效應顯示出來(lái)，能獲價(jià)位優(yōu)勢并且在付款賬期上有較大的談判空間。同時(shí)從交貨和服務(wù)來(lái)看，供應商在產(chǎn)能分配、供貨保證、技術(shù)支持與服務(wù)上，會(huì )以戰略合作伙伴優(yōu)先，充分滿(mǎn)足我們的需求。目前部分戰略供應商的效果顯現出來(lái)。

① 庫存削減

   原來(lái)采購只關(guān)注單價(jià)，忽略了庫存等其他因素對整個(gè)產(chǎn)品的影響，而實(shí)際上庫存浪費是七大浪費中的大浪費。通過(guò)供應商規?；少從壳耙呀?jīng)實(shí)現A類(lèi)原材料倉儲由原來(lái)一個(gè)月存量減少為以2周為單位存量。

  注：D,M-M,P：D代表部門(mén)，M-M代表月統計、月匯報，P代表過(guò)程指標

    ②準時(shí)到貨

    隨著(zhù)對供應商的精細化管理，公司目前已經(jīng)實(shí)現A類(lèi)供應商以半日為單位的準時(shí)到貨。

    ③賬期優(yōu)化

   通過(guò)供應商的數量消減活動(dòng)，與A類(lèi)供應商建立長(cháng)期的戰略合作伙伴關(guān)系，增強相互信任，致力于長(cháng)期合作。戰略供應商為我們提供了更有利的付款條件。

  供應鏈是精益生產(chǎn)過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節，合理的供應商整合不僅能給企業(yè)帶來(lái)穩定的原材料供應，降低采購工作負荷。同時(shí)也能促進(jìn)與優(yōu)秀供應商的共同發(fā)展，當我們有所需要的時(shí)候供應商能挺身而出，犧牲短期的利益來(lái)獲得長(cháng)期的共贏(yíng)。反過(guò)來(lái)我們也推動(dòng)供應商的持續改善，已獲得更優(yōu)的質(zhì)量、更低的價(jià)位、更準的交貨、更好的服務(wù)，互利互惠，達到雙贏(yíng)共贏(yíng)。為企業(yè)競爭增添軟實(shí)力。